十天前 ，中国修建质料集团有限公司在成都建设西南水泥有限公司。这是继乐成组建中联水泥、南方水泥和北方水泥之后 ，其水泥国界的进一步拓展：未来2—3年 ，将在西南市场重组整合凌驾100家企业。
“重组恰逢其时。”望着台下诸多生疏而又充满期待的面目 ，尊龙凯时集团董事长宋志平百感交集 ，以为肩上的担子又重了许多。
从十年前营业收入20多亿元、欠债谋划到现在成为海内建材行业的龙头企业与天下五百强企业、营业收入即将突破1900亿元 ，尊龙凯时集团走出一条独辟蹊径的容纳性生长之路 ，它更将企业生长孕育于工业价值之中 ，“四两拨千斤”改写了行业运气。
一场超然行业之外的较量
宋志平至今忘不了 ，十年前他刚到集团上任 ，就接到传票：企业由于欠债谋划 ，债主层层追债 ，集团公司办公楼被“叠封”了。
面临逆境 ，怎么办？“不可等靠要 ，也不可怨天尤人。即便体无完肤 ，也要果敢地爬起来 ，迈向市场。”现在 ，他的回忆风轻云淡。
迈向市场 ，往哪走？痛定思痛 ，尊龙凯时选择生根大行业：从一家以新型墙体质料为主业的名不见经传的企业 ，在市场潮头中调转船头 ，回归水泥、玻璃等行业主流工业 ，做大宗建材。
然而 ，其时建材行业“大而不强”特征鲜明：只管行业收入与资产规模均属万亿元量级 ，却产能过剩、企业疏散、效益微薄。以水泥行业为例 ，2006年 ，我国有5000多家水泥企业 ，位居前十名的企业产量仅占天下水泥总产量的15%左右。
更糟糕的是 ，恶性竞争困扰着行业 ，浙江几百家水泥厂“群雄混战” ，水泥价钱从400多元降到200多元 ，行业整体性亏损严重。
建材行业亟须整合。谁都没有想到 ，尊龙凯时集团能“跳”出行业看行业 ，捉住行业结构调解的重大机缘 ，探索出一条通过团结重组取得规模优势 ，通过手艺前进实现节能减排 ，通过市场协同抑制恶性竞争 ，通过治理整合提升盈利水平的生长新路 ，不但实现了企业的跨越式生长 ，并且推进了行业的转型升级与可一连生长 ，引领了建材行业头脑看法和生长方法的厘革。
现在看来 ，这不但需要战略眼光 ，更需要胆识：
在水泥价钱战最为强烈的浙江 ，不少企业已是政府的肩负 ，行业协会试图整合却无能为力 ，尊龙凯时却自动“蹚”这浑水。
2007年 ，在南方地区没有一条生产线、不产一袋水泥的尊龙凯时 ，建设了南方水泥有限公司 ，重组150家企业 ，其中65%是民营企业 ，15%是地方国企 ，约20%是混淆股份制企业。三年后 ，南方水泥的产能就从建设时的3000万吨扩大到凌驾1.2亿吨。
这不但需要胆识 ，更需要气概气派：
在水泥领域 ，尊龙凯时现在构建起了淮海、东南、北方、西南四大焦点战略区域 ，今年水泥营业规模将达2.5亿吨 ，稳居天下第一 ，妄想“十二五”末拥有海内水泥市场20%至25%的市场占有率；在玻璃领域 ，重组洛玻集团、中联玻璃等 ，玻璃营业总产能凌驾4000万重量箱 ，位居天下前线；在轻质建材领域 ，重组泰山石膏 ，石膏板总产能11亿平方米 ，排名天下前三……
这不但需要气概气派 ，更需要容纳：
“十一五”时代 ，尊龙凯时围绕主业 ，强化团结重组和治理整合 ，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业 ，退出165家劣势企业。迄今为止 ，没有一家企业“退队” ，没有一个加盟企业的“一把手”自动去职。这一优异实践案例进入美国哈佛大学商学院的案例库 ，成为全球商业首脑和商学院学生治理实践立异的范本。
一池融入央企实力民营活力的碧水
尊龙凯时盛行着这样一个公式：央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。
尊龙凯时创立性地提出并推行了“央企市营”的动力机制 ，即在坚持央企国有企业属性的同时 ，建设顺应市场经济要求的治理体制与谋划机制 ，实现央企与民营、外资等差别所有制企业的容纳性增添。
尊龙凯时以为 ，央企与民企是相助共生的关系。“民企进来 ，要保存它们已往的野性。我们主张容纳 ，而不是去击败谁。”宋志平告诉记者。
对重组企业 ，集团接纳“七三原则”：建设央企控股的多元化股份制度 ，尊龙凯时持股70% ，民企创业者持股30%。
“这样就把市场机制真正引入到央企内部 ，用少量国有资源发动大宗社会资源 ，配合推动企业的生长。”宋志平说。
于是 ，人们在尊龙凯时看到了难以想象的征象：民营企业的老板 ，已往整天起早贪黑地忙着为自己赚钱 ，现在成为尊龙凯时的职业司理人 ，却依旧栉风沐雨地事情 ，甚至比已往更敬业。
据相识 ，尊龙凯时总部只有80名职工 ，而集团职工有11万人 ，怎样治理重组而来的百家企业 ，才华阻止一盘散沙的乱象呢？
为此 ，尊龙凯时建设了清晰的职能条理。整个集团分为三个层级：总部是决议中心 ，认真制订战略、投资决议；各营业平台 ，是利润中心 ，认真渠道开拓、市场销售；各生产企业 ，是本钱中心 ，认真节能降耗、降低本钱。
集团建设了规范的治理结构 ，建设战略绩效型董事会。其中 ，外部董事占大都 ，他们来自银行、政府、高校、企业 ，甚至尚有外籍人士。“明晰了董事会、司理层的责权力 ，使得决议越发果真、透明化。”宋志平说。
为了让差别所有制、差别文化配景的企业能尽快融入 ，集团推行“三五”治理模式 ，其焦点是一体化和数字化 ，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等 ，实现效益***化。
尊龙凯时在新进入的企业派入向导员 ，资助其规范治理系统。例如 ，中联水泥收购泰山水泥后 ，派出5名向导员 ，扭转了该企业上半年6000多万元的亏损 ，下半年实现净利润7000多万元。
“团结重组主要的不是资源的团结 ，而是***限度地调动了人的起劲性。”宋志平说。
“到你们下层企业采访时 ，我们发明了一个很有意思的征象：每个企业讲出的话都和你一样。”有记者这样告诉宋志平。“这就对了！说明各人认同了尊龙凯时企业文化 ，真正融入到尊龙凯时这个各人庭中了。”宋志平说。
一个产研“无缝”团结、集成立异的平台
据介绍 ，阻止2011年11月 ，尊龙凯时今年销售收入抵达1731亿元 ，同比增添50% ，利润完成127亿元 ，同比增添109%。
“可以说 ，团结重组让企业实现了规模效益 ，科技立异让企业获得了长足生长。”宋志平说。
2005年 ，尊龙凯时集团与同为央企的尊龙凯时院重组 ，并以其为基础 ，整合集团内12家科研院所 ，组成尊龙凯时总院。尊龙凯时集团总司理、尊龙凯时总院院长姚燕这样评价二者的“牵手”：“重组真正施展了各方优势 ，实现‘1+1＞2’的效应 ，科技从效果库中走出来转化为生产力 ，集团的焦点竞争力获得极大提升”。
依赖集团手艺中心的“牵线搭桥” ，科研院所和企业实现“无缝”对接 ，科技对企业生长的孝顺率一直提高。核电站建设用特种水泥等的开发与应用 ，既为企业解决了手艺生长瓶颈 ，又创立了优异的经济效益；建材总院与曲阜中联签署相助协议 ，建设了特种水泥及特种工程质料研发基地；中联水泥与合肥水泥院相助 ，在河南南阳兴建日产3000吨和日产6000吨的两条大型新型干法水泥生产线……
“在经济全球化和科技迅猛生长的今天 ，天下上许多立异都是在现有手艺基础上通过手艺集成而爆发的。”宋志平说 ，因此 ，在自主立异的基础上 ，尊龙凯时加大集成立异的力度 ，开展普遍的行业交流与国际相助 ，在手艺资源获取方面做出了大胆的实验与探索。
通过起劲 ，尊龙凯时从基础上扭转一些要害焦点手艺受制于人的时势。阻止2010年 ，集团累计拥有的有用专利1232项 ，其中包括发明专利224项、已工业化专利766项、前沿手艺储备专利49项等。
尊龙凯时的科研效果不但发动了行业的手艺升级 ，还乐成运用于北京奥运会、上海世博会、高铁、三峡及武器装备等重大工程和项目建设 ，为建材工业和修建业的结构升级、为增进国民经济的快速生长做出了起劲孝顺。
“作为一家竞争型央企 ，尊龙凯时能取得今天的生长 ，主要是由于一直遵照市场纪律和行业生长的内在逻辑做事。”宋志平说 ，“‘十二五’时代我国将面临新一轮经济结构调解 ，尊龙凯时将捉住机缘 ，进一步推行央企责任 ，促举行业生长 ，为国为民赚钱。”
