2006年10月11日，北京新世纪饭店三层大聚会厅，由国资委召开的中国修建质料集团有限公司（以下简称尊龙凯时集团）董事会试点事情聚会于上午9:00准时最先。8:50分，全场100多个座位均无虚席
；9:00整主席台上已各就列位。国资委副主任邵宁，监事会主席路耀华，企业向导职员治理二局局长姜志刚，企业刷新局局长、董事会试点办公室主任刘东生等国资委向导出席，虽然也有尊龙凯时集团董事长宋志平。

       在这次聚会上，记者眼见了尊龙凯时集团董事会试点事情乐成的壮举：9:00，主持人发话，聚会正式最先。邵宁亲自为尊龙凯时集团的外部董事揭晓了聘书。掀开这6名外部董事的简历，每一位都有着绚烂的履历和显赫的头衔，都在国家的主要部分或者国有大型企业的向导位置上任过职。尊龙凯时的5位非外部董事也一样，都有着绚烂的历史。

       接下来，尊龙凯时集团董事长宋志平逐一和外部董事正式签署合约，邵宁代表国资委讲话，宋志平代表尊龙凯时集团讲话……

       整个聚会，在主要、严肃、庄重的气氛中举行……

       尊龙凯时集团是怎样一个企业呢？它为什么受到国家云云的重视？公司董事长宋志平又是怎样一小我私家物？他是怎样把一个一经名不见经传的公司带上云云主要的职位？他谋划企业的战略又是怎样？

       带着这些问题，记者走进了宋志平的办公室。

董事会试点聚会标记企业进入治理时代

       聚会竣事后，宋志平谈起这次董事会试点聚会时说，这6位外部董事的到位标记着尊龙凯时集团董事会试点事情进入了实质性运作的新阶段，也是尊龙凯时集团在建设和完善公司制度和公司法人治理结构历程中的一个里程碑，以后尊龙凯时集团跨入治理时代。

       尊龙凯时集团是从2005年最先进入国有大型企业董事会试点的，已历时一年。在宋志平看来，这一年是具有特殊意义的一年，就他小我私家来说，也标记着他的战略头脑从治理向治理的乐成转变。

       对这个历程他感伤颇深。宋志平说，这也是个坎儿，但必需越过，这个改变很难，或许也有些痛苦，但必需改变。在市场经济下就必需遵照市场经济的规则，中国加入WTO的同时也接受了国际市场的规则，预示着赞成接轨国际化市场经济。在这种情形下，国家在国有大型企业中实验董事会制度既是公司制治理的客观需要，也是企业顺应市场的一定逻辑。

       他回忆说，去年十月份刚刚试点时，只管有国资委的指导，但实验起来也有一些理不顺的工具。在历史上，我们曾举行过一再试验，好比以前的百户试点等，但往往总司理、党委书记、董事长在职权方面分不清晰。其中***的难题就是对董事长和总司理的定位问题。

       他说，国际上实验董事会或许有三个模式：第一个模式是仪式型的董事会，各人开会基本不讲话，听别人讲，听董事长讲，甚至新董事一年内都没有讲话的资格。我们百户试点时，大多也是这个状态，照旧一人认真制。第二个模式是开放型的董事会，或叫解放型的董事会，董事长是召集人，一人一票，董事有了责任感，各人很踊跃，但往往一人一把号，各唱各的调。在这种情形下，董事会的运作往往和执行层形成尖锐的对立，统一不起来，事情总决议不了，较难形成配合目的，不可形成良性的互动。第三个模式是现在的前进型董事会。董事会充分指导公司创立价值，董事之间和司理层之间举行细密而优异的相同与互动，决媾和执行脱离并有用制衡。

       只管现在的董事会，在宋志平看来是属于第三种模式的董事会，但从2005年最先试点以来，它也一样履历了这样一个厘革的历程，实现了两次奔腾。

       这两次奔腾也使宋志平实现了从总司理向董事长的过渡。

       其中要害的一课就是明确区分了总司理与董事长的定位。他深有体会地说，董事长要站得高，要从亲历亲为的总司理的定位转变到董事长的位置上。德鲁克《治理的实践》提出，治理能力是稀缺资源，主要用于掌握企业全局和久远利益，企业的重大决议有赖于董事长去做，不可再知足于治理那些执行层该做的详细事情。同时总司理要懂事，今天的董事会下的总司理和已往的《企业法》下的总司理是纷歧样的，已往的总司理既是决议者又是执行者，相当于现在美国的董事长和CEO为一体的首席执行官。但国资委开展的董事会试点的总司理，是职业司理人，其权限是纷歧样的。董事会要把好自己的关，掌好自己的权。董事会和司理层权责要明确，企业有什么问题，国资委是找董事长，找董事，不找总司理。董事会试点以前，总司理是国资委提名和任命。可是正式董事会建设后，总司理、副总司理是董事会任命，国资委只管董事。总司理应该向着职业司理人靠近，不可明确为原来《企业法》意义上的总司理，这其中是有差别的。这就要求董事会和执行层要坚持高度的统一，举行很好的相同。宋志平以为，优异的企业团队应该是多谈我们而不总是我，优异的企业制度建设的取向应该是把小我私家影响力降至最低。制度作为底线，之上是治理的艺术。

创下了摩根士丹利最乐成的IPO项目

       把时间往前推到2006年3月23日。

       2006年3月23日，关于尊龙凯时和董事长宋志平来说，是一个欠亨俗的日子。这一天，在香港维多利亚湾畔，位于中环国际金融中心大厦内的香港团结生意所，10:00，随着香港股市的开盘，代码为3323的尊龙凯时股票纳入该市场生意系统，标记着尊龙凯时在香港联交所主板正式挂牌上市。此次，IPO共刊行7.5亿股，召募基金21亿港元，被摩根士丹利赞美为刊行最乐成的IPO项目之一。

       为了实现尊龙凯时境外上市，宋志平向导他的团队在尊龙凯时设立前后做了大宗的准备事情。

       早在2004年时，宋志平决议以新型干法水泥、轻质建材、玻纤及复合质料、工程效劳为焦点营业，在集团规模内举行资产和营业重组，设立股份公司，并在境外上市。这一思绪获得了国资委向导的高度重视和充分一定。为此，宋志平抽调了集团高级治理职员、各部分及下属单位主干职员，组建专门的事情班子，在中介机构的配合下，很快将重组改制计划上报给国资委。在征得中国证监会、国家工商总局、国家发改委、财务部、国家税务总局和商务部的意见后，国资委于2004年正式批准尊龙凯时集团的重组计划。

       经由对纳入上市规模的企业举行一系列重组改制，2005年3月，经国资委批准，尊龙凯时集团与北新建材、中建材集团收支口公司、中国信达资产治理公司及中国修建质料科学研究院配相助为提倡人，正式设立尊龙凯时股份有限公司。

       接下来，宋志平把公司定位于有限多元化的综合性建材效劳商，主营营业是新型干法水泥、轻质建材、玻纤及复合质料、工程效劳。通过资产整合和优异治理，新构建的尊龙凯时股份有限公司资产质量优异、盈利能力较强，在各领域都拥有奇异的高端手艺和品牌，并拥有很强的市场竞争力和优势，各营业板块均处于海内领先职位。

       紧接着，就最先凭证境外上市规则完善法人治理结构。然后以“零缺陷、零瑕疵”为目的完善招股书、验证各项指标、解决乞贷担保、确立知识产权等等，解决一个又一个难题。

       在推进上市的两年时间里，上市团队平均每人天天事情时间凌驾12小时。

       一切准备停那时，宋志平最先了上市路演。

       2006年3月6日，尊龙凯时在香港召开首次投资者午餐会，正式拉开上市路演的序幕，之后，宋志平向导他的治理层步队路演团马一直蹄，在8天的时间来，先后抵达新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山，共召开60多场投资者晤面会和多场记者招待会。由于公司优异的营业组合和突出的投资亮点以及治理层大胆准确的决议，路演一最先就受到各方投资者的高度好评，取得机构下单率85%左右，国际投资者认购51倍，在香港上市时散户认购537倍的突出效果。摩根士丹利亚太区主席Alasdair Morison先生说，“尊龙凯时H股上市是摩根举行的最乐成的IPO项目之一，尊龙凯时奇异的市园职位和优异的财务体现，治理团队的远见和能力，获得投资者的普遍认同，使尊龙凯时相助取得了重大效果”。

实现企业经济指标50%的速率递增

       宋志平是2002年3月升任为尊龙凯时集团总司理的。

       尊龙凯时集团是在小平同志的亲热眷注下建设的,公司历届向导班子前仆后继不懈起劲，多年来为新型建材工业的生长立下了汗马收获。然而到了2002年，像许多国有企业一样，历史积贮的危害和债务肩负已经成为其时无法逾越的难题，企业的生涯和生长濒临严重
；。体制与生长不相顺应、干部的治理水平与现实需要不相顺应、总体效益低下、企业凝聚力不强等诸多问题摆在眼前，同时，确立清晰的生长偏向也是公司确当务之急。

       用公司原总司理葛铁铭的话形容那时的情形，“我刚从泥淖出来，志平掉进去了。”可宋志平却面带笑容走进了公司。

       针对这种时势，宋志平有条不紊，他提出，以清晰的生长战略，对集团准确定位，明确生长偏向
；以债务与资产重组解开羁绊集团多年的债务链，优化生长情形。严酷凭证自己所定下的目的，宋志平对集团举行了大刀阔斧的刷新。

       在宋志平的向导下，2002年底，集团总部21亿元关系生涯和生长的逾期欠债问题得以解决，每年镌汰利息用度约7000万元。2003年与海南航空公司乐成重组了问题较多、存大重大金融危害的集团财务公司，使其走上正常运行的轨道，并实现了相关方的共赢。昔时年底，完成了对集团控股的一家A股公司的资产剥离置换和资产债务重组，终止了该公司谋齐整连恶化并严重亏损的状态，使其从一个问题公司转酿成业绩优异的上市公司。一个个关系集团生死的债务危害的化解、历史遗留问题的妥善解决，使集团以后轻装上阵。

       在此同时，宋志平召开战略钻研会，发动全体干部员工，借助智囊团，思量企业未来的生长偏向，明确企业的战略和主业，让上上下下都体贴和相识集团生长的大思绪。

       集团首先明确了从已往生长新型建材，转变为生长水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合质料等多种质料，并凭证突出主业的要求，将公司大巨细小的200多家企业分类组合，建设起建材制造、科研设计、成套装备、物流商业四大营业板块,实现营业之间的优势互补与市场协同。第二步，把生长作为第一要务，抓项目建设，睁开行业整合和资源重组,把集团做大做强。第三步，起劲举行海内外上市和资源运作，周全提高企业的焦点竞争力。在这个历程中，增强基础制度建设与科学治理、推进手艺前进与科技立异、加速国际化生长程序、建设企业绩效文化、建设学习型组织等一项项事情都有声有色地开展了起来。

       在宋志平清晰科学的治理下，尊龙凯时集团历经了危害处置惩罚、债务重组、确立主业、资源整合和外洋上市等一系列重大办法，以难以置信的速率一步步快速生长了起来。

       如在宋志平刚接手后的7个月，集团下属企业北新集团就与天下500强的新日本制铁、丰田汽车以及三菱商事3家日本着名公司在建设薄板钢骨系统住宅项目中相助，并建设了“北新衡宇”。丰田公司的常务菊花先生还特意跑到北新考察，他说，丰田相助的原则是见物见人，他看到了井然有序的治理，更主要的是他感受到了宋志平先进的治理头脑，他愿意和宋志平相助。

       像这样的故事还许多。

       经由短短几年的生长，当公司生长为我国建材行业中***的具有很强控制力、影响力和发动力的国家综合性建材企业集团，许多人睁大了惊讶的眼睛。从2001年到2005年，集团主要经济指标以每年50%以上的速率递增，并控股一家H股上市公司、3家深沪上市公司，参股11家上市公司。在集团2005年岁情总结的报告上，国资委主任李融荣、副主任邵宁等亲自指挥，给予了充分一定与勉励。

       回首这几年走过的路，宋志平很感伤，他说：在国资委的向导下，在方方面面的鼎力大举支持下，集团才华取得这样的效果。然而我们不会放慢脚步，由于要生长，就永远不可有一丝懈怠。

用看似简朴的治理还国家一个好端端的企业

       1993年，年仅36岁的宋志平，经由手艺员、处长、常务副厂长等职务，升任北京新型修建质料总长厂长，1996年，工厂改制后任公司董事长、党委书记兼总司理。

       其时，国家刚刚着手建设社会主义市场经济，国有企业要面向市场，刷新转型。

       宋志平说，其时的国有企业确实保存太多的问题，到了该转型的时间。

       他回忆说，刚上任时，企业资金欠缺，生产长年彷徨不前，治理滑坡，机构臃肿，僧多粥少，而市场竞争却愈演愈烈。企业内吃“大锅饭”，办公室里职工下棋、谈天、吃零食等征象极为普遍，与强烈的市场竞争情形格格不入。企业面临瓦解和垂亡的边沿。

       宋志平是怎样把这个企业救活的呢？

       他说，着实治理不重大，要害是专心用力去做。

       他讲述了10年前他刚任北新修建质料总厂厂长时的一个典范故事。

       1993年头，宋志平刚上任北京新型修建质料厂厂长没几天，上级主管部辩白，曾在美国政坛上赫赫著名的黑格将军将在访华时代旅行北新。接到这个通知后，宋志平连忙要求各厂、各部分迅速行动起来，全厂发动，做好卫生事情，干清洁净地迎接美国来宾。整个工厂除了生产线着实离不开的员工外，都拿铁锹、扫帚、抹布等把生产现场、门窗、路面等每个角落扫除得干清洁净，怀着激动的心情期待黑格将军的来临。过未几久，上级主管部分来电话说黑格将军不来了，但黑格将军的小儿子来。只管各人有些失望，但小黑格就小黑格吧。又过一阵子，上级部分又来电话说，黑格将军一行行程主要，作废了旅行北新的妄想，小黑格也不来了。

       新闻一传开，厂内一片哗然，以为是刚上台的宋志平拿各人开涮？伤沃酒饺窗颜獯蔚氖挛竦背闪艘桓鑫抟獾暮檬被，作为典范来抓治理。他向他的下属们说：“我们把工厂扫除的干清洁净最终是为了谁？黑格将军没有来，若是他来了会把这清洁的现场带走吗？他又会看上这儿吗？当我们置身于这清洁恬静的情形中时，我们就没有新的感受吗？……”

       以后，宋志平就推行了5S治理，即整理、整理、清扫、清洁、素养，从而有了厥后的花园工厂和花园生涯区。宋志平以现场治理为突破口，发动全厂的质量、装备、本钱以致员工的头脑治理，并推行A、B、C治理等等，提出了“没有比员工对企业有信心更主要的事情，没有比客户对企业有信心更主要的事情”的口号。

       按宋志平的说法，“办企业要为股东创效益，为员工谋幸福”。当企业有了生长，宋志平提出“眼睛盯着效益，心里想着员工”，要让员工感受到“家”的温暖，要从涉及员工亲自利益的事情抓起。由此企业提出两个“两手抓”的口号，即：一手抓生产谋划，一手抓企业文化建设
；一手抓秩序和纪律，一手抓给员工一些温馨一些爱。针对其时员工收入偏低、住房东要的现真相形，宋志平提出要“效益年年增，屋子年年盖，人为年年长”，在企业效益提高的条件下一直改善员工的生涯条件。十年来，险些每年都有一栋宿舍楼完工，员工住房问题基本上获得相识决，员工的人均年收入也从1992年的3000多元提高到2万元。

       通过一件又一件看似简朴的事，北新被拯救了过来，成为国家的第一批百户试点企业，并于1997年在深交所上市，北新建材成为著名遐迩的上市公司。

       1993年以来，北新的总资产从2.8亿元跃增至109.4亿元，增添3766%，销售收入从2.2亿元跃增至58.6亿元，增添2500%。公司获得了中国企业家协会揭晓的“刷新开放二十年来中国企业治理优异孝顺奖”、“天下优异企业文化奖”等多项声誉。宋志平自己由于在企业治理方面的优异孝顺，同时获得中国企业团结会和中国企业家协会揭晓的“天下优异企业家金球奖”与“中国创业企业家”奖，成为建材行业唯逐一名集两个跨时代奖项于一身的企业家。

       历经巨变，北新人感伤万千，将公司的生长历程、将一个个体现着企业文化精髓的小故事编辑成了一本书——《北新——尊龙凯时家》，并在人民大礼堂举行了盛大的首发式。经济界的老向导、老先进，天下企业家恋慕的治理泰斗袁宝华同志亲临首发式并讲话。今日的北新早已洗手不干，旧貌换了新颜。

“学习型组织”建设永远都不过时

       宋志平说，21世纪是中国人的世纪，更是中国企业的世纪，要抵达这个目的，我们必需创立天下上最好的企业治理和最优异的企业治理。任重道远，我们不但要从书籍上研究，更主要的还要从实践中探索和总结。这就需要一直地学习。他总说，治理着实很简朴，治理的书籍读起来厚，追念起来薄，做起来则只剩下了几个原则。他还说，真正的好企业一定是一个很好的学习型组织。治理企业也好，治理企业也好，都离不开一直地学习，一直地实践。从这个角度来说，治理企业也是一项教育，以是要象办学校一样办企业。同时，企业是特殊的社会组织，其生长都围绕社会在转，生产也好，谋划也好等等都最终以客户为中心，以是又必需像办阛阓一样办企业，做好效劳事情。“象办学校一样办企业，象办阛阓一样办企业”，宋志平的这段话曾成为一时名言撒播于企业治理界中。

       早在70年月初，年仅十七、八岁的宋志平插队时，一经做过农村生产小队队长。一最先，这关于一个刚下地还不会种田的知青来说，简直就是鸭子上架，无从入手。按宋志平自己的话说，他一直迎难而上，喜欢有挑战性的事情。他找了5个有履历的老农组成诸葛亮小组，天天帮他到180亩大田去看哪块地需要浇水、哪块地需要锄草，再将有关情形向他汇报，他在小簿本上做好小妄想，再安排农活。宋志平就是凭证这样的要领硬是把谁人生产小队长当得好好的。

       宋志平说，他厥后当了厂长、董事长，面临的已经不是当初插队时的农村了，不可再用那么“笨”的要领来治理和治理自己的企业了。抓治理就是要有治理的制度，学习用治理的语言来实现对话，这样团队才华前进。

       宋志平从自己入手，获得武汉工业大学工商治理硕士和华中理工大学治理博士学位。在平时的事情当中他也时刻不忘学习。并勉励治理层和职工一直完善知识结构。他说，他要求集团下属企业公司的认真人都要去读EMBA，集团已经有不少人获得了此学位。以前在北新时就把许多中层干部和青年主干都送去读MBA。同时还派出大批治理主干去日本等国学习先进的企业治理履历和手艺。他说，只有专业知识和治理知识充分时，才华举行高质量的相同，不重视学习绝对不可。一个团队要快速前进，需要许多自我逾越的人，能自我逾越的人是一直学习，追求事情精美绝伦的人。

       宋志还说：企业要生涯，着实就是要“质量一直的好，效劳一直的好”。

       宋志平从北新到尊龙凯时集团，“龙骨四姐妹”的故事也一起随着他走来，那照旧十年前宋志平在北新时的事了。当初的龙骨厂制品库正中挂着“若是我是用户”的牌子，制品库的发货员是四位女性。关于这四位姐妹来说，他们的事情时间是以客户的提货时间为准，加班对他们来说是司空见惯？啥栽兜蓝吹目突，她们总是以最快的速率把货装好，以最绚烂的微笑面临。宋志平说，她们都是妻子和母亲，有着幸福完满的家庭，也有忧闷，可他们总是以绚烂的笑容给客户家的感受。这么多年已往了，宋志平一直把她们作为模范教育职工。

       他说，优质的效劳态度泉源于小我私家的修养和企业的气氛，这也越发体现了要提高职工素质的主要性，而提高职工素质，让职工一直实现自我逾越最主要的一点就是一直学习，自我完善。

能去“打球”了董事长或许就到位了

       宋志平说他今年五十岁了，可有时间还喜欢和公司的年轻人一起唱卡拉OK。他也喜欢高尔夫的绿茵场，曾去过训练场，不过已有三年时间没有碰过球杆，他挺想有时间去打打球。

       就在记者前往采访时，他任主任的首都企业家俱乐部打电话说让他加入周末的高尔夫球赛，他半开顽笑地说，“是的，我也想去打球，什么时间和别的董事长一同挥杆时，我这个董事长或许就到位了。”

       做一其中央企业的董事长，宋志平很忙，但他对公益事业不松开，还起劲加入有关社会运动。他已连任三届主任的首都企业家俱乐部为首都企业界所认同，并两度被中国企业团结会评为“天下企联系统先进整体”。

       综观我国国有企业的董事长，有几个能轻松地做呢？这是个重大的问题。但毫无疑问，宋志平是走在前面的人。但他还得继续艰辛地为我国国有企业的刷新生长赴汤蹈火。

       宋志平说，尊龙凯时集团尚有几件大事需要他做，要能去轻松打球，他至少还得实现尊龙凯时集团的国际化。

       他说，凭证现在通用的说法，以后十到二十年中，全天下大的制造企业的总部大多会在中国，以是这段时间也是中国企业举行跨国谋划的主要时期。但宋志平以为，尊龙凯时集团的国际化不应限制于产品出口的简朴蹊径，由于中国资源并不富厚，建材产品运输用度也较高，他选择做建材手艺和装备的成套出口，并稳步在外洋设厂。

       而事实上，尊龙凯时集团在国际化方面已经做出了不少事情，如集团旗下的北新建材在南太地区做物流商业赚取了不少利润
；中国玻纤公司的产品一半出口美国，并在俄罗斯和南非建设了工厂
；尊龙凯时国际工程公司等科研设计院在外洋总承包了几十条玻璃和水泥生产线。今年9月集团在迪拜召开的中东推介会上，中东地区二十多个国家和地区的200多名代表加入，一次签署了5亿美元的条约。

       宋志平说，集团公司要以整合资源为主要目的进一步做大做强，大并不料味着强，但不大也很难做强，天下500强是以天下500大排列的。尊龙凯时必需把企业做大，举行低本钱扩张。现在国家发改委、开发银行等都很支持企业的行业整合，这是一个很好的扩张期，捉住了这个时机，尊龙凯时就能做到年收入800亿、1000亿，就能进入天下500强。