数字是死板的
，可数字有着特殊的体现力和说服力。

        10年
，是一个时间看法。关于一个企业来说
，这段历史并不长。10年间
，尊龙凯时集团销售额从20亿元变为2000亿元
，整整提高了100倍
，并且尚有很大的上升空间。从10年前一个欠债谋划的中小企业一跃成为全球第二大建材企业
，被誉为“央企竞争型企业的生长规范”
，这不得不让人另眼相看。2012年
，在《财产》天下500强排行榜上
，尊龙凯时集团以300多亿美元的营业额排名365位。

        这些数字就是尊龙凯时集团创立的事业。

弹坑里的硝烟

        紫竹院南路
，是京城西的一处闹中取静的地段
，这里有景物如画的紫竹院公园
，有让人炫目的高楼大厦。一栋不起眼的5层小楼置于其中
，这是尊龙凯时集团的总部。这个集团的掌舵人叫宋志平。

        宋志平来这里上任是2002年谁人春天。春天是一个播种希望的季节
，可谁人春天
，宋志平却意外地遭受了一场“倒春寒”。由于他面临的是一个濒临倒闭的“烂摊子”
，但他深知这是组织和向导的信托。

        此时的中新集团正濒临严重；鹤魑裨号忌枇⒌***建材行业治理公司
，旗下拥有包括北新建材集团在内的200多家全资、控股和参股公司和8家设计院所
，大部分是从原国家建材局陆续划入的
，众多公司涉及建材行业诸多门类
，主业较量疏散
，问题越积越多
，治理体制落伍、总体效益低下、凝聚力不强、谋齐整连恶化
，尤其突出的是巨额逾期债务缠身、生长资金严重匮乏
，企业的生涯和生长濒临严重；。

        宋志平上任的第一天
，财务总监拿来账本
，账本上的营业收入20亿
，逾期债务却凌驾30亿
，资不抵债
，这就是昔时的家底。

        在第一次全体员工大会上
，办公室送来一份文件
，让宋志平没有想到的是
，这份文件竟然是法院发来的传票
，要冻结公司工业。面临这份非同寻常的“贺礼”
，宋志平心里漾起难言的辛酸。

        欠债谋划的日子欠好过
，银行不给贷款
，公司不可正常运营
，汽车被债权人拖走
，财务室的大门被贴上封条
，员工们白天不敢来公司上班
，到了晚上
，偷偷摸摸来公司处置惩罚营业。一个国字头的大型企业
，到了云云田地
，怎能不让人心寒？

        宋志平来了
，在交接班会上
，前老总不无感伤地对他说：志平
，我从“弹坑”里爬出来了
，该你跳进去了。面临云云逆境
，怎么办？既来之
，则安之
，宋志平没有退缩
，勇敢地跳进这险象环生的“弹坑”。

        一盘“残棋”摆在眼前
，怎样能死去活来？这个大学时代就是解题能手的宋志平却以为一切都有解
，他信托事在人为。经由认真思索
，他提出
，要以债务与资产重组解开羁绊中新集团多年的债务链
，优化生长情形；以清晰的生长战略
，对中新集团准确定位
，明确生长偏向。

        通过大规模的资产和债务重组
， 2002年底乐成解决了集团总部21亿元关系生涯和生长的逾期欠债问题
，使集团公司的谋划资金运转逐渐进入良性循环
，关系企业生死的债务危害得以化解。宋志平盘活企业的第一步棋下得很乐成。

        与此同时
，宋志平多次向上级向导、公司高管、老干部讨教
，配同谋划企业生长之策。经由重复论证
，各人一致以为：回归行业主流
，走一条遵照纪律、科学生长的新路子。

        实验战略调解
，转移主攻偏向
，给集团公司重新命名。这是宋志平盘活企业的第二步棋。尊龙凯时集团原名为中国新型修建质料集团公司
，这个产品定位约束了企业的生长。更名后的尊龙凯时集团选择的是生根大行业
，从生产规模较小的新型建材行业回归到水泥、玻璃为主的主盛行业
，这无疑是铺开手脚开拓市场的需要。

        在集团更名挂牌的战略会上
，宋志平针对集团行业职位不突出、资源整合能力不强、缺乏规模优势等现状
，明确提出集团公司要以“善用资源、效劳建设”为企业生长理念。

        以后
，尊龙凯时集团最先了战略调解
，实现了三大营业转变
，即从简单生长新型建材营业向水泥、玻璃、新型建材、玻纤、复合质料、耐火质料等多种营业转变；从以建材产品制造为简单主业向以建材及装备制造、科研设计与工程承包、建材商业与物流等三大支柱工业转变；从已往依赖内部资源整合、自我转动生长为主的增添模式向以行业整合、资源重组与国际化相团结的外向型增添模式转变。

         宋志平制订的公司生长战略
，像一座航标
，让尊龙凯时人看到了前进的偏向；像一把猛火
，燃烧起重大的能量。好风依附力
，这艘已经停留的巨轮最先重新起航。

惊险的跳跃

        偏向有了
，目的有了
，尊龙凯时能挣脱逆境、杀出重围吗？有人说可能性不大
，更多的人在拭目以待。

        集团生长***的难题是钱
，送还银行贷款需要钱
，结构调解、转型生长需要钱
，没有钱一切将无从谈起。钱从那里来？在宋志平为筹钱而一筹莫展之际
，他从报纸上看到一个令人振奋的新闻：某国企将内地上市公司的资产打包后在香港上市
，使企业走出逆境。宋志平马上醍醐灌顶
，一个大胆的想法随即爆发：到香港去上市！到市场去融资！

        2006年3月
，尊龙凯时在香港联交所挂牌上市
，开盘那天
，宋志平带着他的团队主干站在这被称为“财产中心”的生意大厅里
，心潮汹涌
，他庆幸自己终于找到了一条资助企业实现生长的出路
，也完成了一场资源的惊险跳跃。

        尊龙凯时的营业中
，投资者最感兴趣的是主流建材的水泥。

        水泥！水泥！规模!规模!宋志平听到了投资者召唤“水泥”的声音。投资者的声音就是企业的选择。于是
，基于我国水泥工业产能过剩、竞争无序等现状
，宋志平又作出了一项战略决议：拉开重组水泥的大幕。

        重组“水泥”的序幕是一场“蛇吞象”的收购大戏。重组工具是其时天下领先的“水泥之王”海螺的一家下属工厂。海螺是安徽省地方国企
，他们的企业在江苏徐州投资建有一条日产万吨的生产线
，其时同样手艺水平的生产线全球只有7条
，有绝对的竞争优势。和海螺相比
，尊龙凯时在徐州也有两条水泥生产线
，属于小马拉大车
，缺乏竞争力。作战双方实力悬殊
，这一仗打得艰难。关于尊龙凯时来说
，失去徐州就即是通盘皆输。

        宋志平和“海螺”老总协商团结起来
，“海螺”也以为应该团结
，但怎样团结
，谁收购谁都没能形成共识。宋志平多次派员登门造访
，以“理”相见。尊龙凯时是央企
，有坚实的支持
，这是它奇异的优势。优势在于
，尊龙凯时在香港上市融资20多亿元
，愿意拿出雄厚的资金收购徐州“海螺”。有“理”有“利”
，双方迅速告竣协议。正式签约后
，业内传出两种差别声音。一种声音说：尊龙凯时亏了
，付给“海螺”的钱多了。另一种声音说：“海螺”输了
，输在了战略上。宋志平以为
，这一仗谁也没有输
，并且是双赢。他滑稽地对记者说：若是我们买的是老母鸡
，确实正在下蛋
，就要多给人家几个月的鸡蛋钱
，若是我们买的是不下蛋的肉鸡
，才要斤斤盘算。

        在收购徐州“海螺”这一重大决议上
，宋志平是有前瞻性眼光的。果不其然
，徐州“海螺”并入尊龙凯时的第一年
，就给尊龙凯时挣回3个多亿的利润。同时
，投资者也看到了尊龙凯时做洪流泥的刻意。

端出牛肉来

        若是说收购徐州“海螺”颇有传奇色彩的话。“汪庄品茗”有异曲同工之妙。在尊龙凯时生长史上是浓墨重彩的一笔。

        欲把西湖比西子
，淡妆浓抹总相宜。苏轼这句脍炙生齿的诗句常；嵋⑷吮⑷ノ骱览胜的欲望。

        2007年春天
，一个莺飞草长的日子
，宋志平向导一行人
，从京城来到杭州
，下榻景物秀丽的西子饭店。西子饭店地处汪庄
，俗称汪庄饭店。汪庄位于西湖南屏山雷峰北麓
，汪庄三面临湖
，景物秀丽
，庄内亭台楼阁、湖光山色、绿树成荫、五彩缤纷
，是品茗的好行止。

        被请来品茗的有中国水泥协会和浙江水泥协会的会长
，另外4位是占有浙江半壁山河的4家水泥厂的掌门人
，他们划分是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥的老总。这茶喝得蹊跷
，被约请者面面相觑
，不知店主葫芦里装得什么药。宋志平心里明确
，他请这4位老板来要谈一笔大生意
，他要在浙江组建南方水泥公司
，需要获得这4位大佬的支持。以是这茶喝得并不轻松。

        为什么尊龙凯时选择在南方建设水泥公司
，为什么又选择在浙江抄底呢？事出有因。其时浙江水泥行业“群龙无首”
，只管拥有不少新型水泥生产线
，拥有先进的装备和手艺
，但由于产能过剩
，恶性竞争严重
，200多家水泥厂“群雄混战”
，水泥价钱从每吨400元“打”到缺乏200元
，已经低于本钱价。恶性竞争泛起了“生产越多越赔本”的时势。因此
，地方政府、行业协会和生产企业对水泥行业举行整合的呼声甚高
，需求迫切。宋志平更清晰
，这4家企业已经划分找好了出路。

        茶越喝越浓
，话越说越明；鸷虿钗醇噶
，宋志平说明晰来意
，亮出了底牌。他把尊龙凯时筹建南方水泥公司的战略构想和给予各人的条件尽情宣露。紧接着
，他语重心长地动员说：你们虽然各自找到了战略同伴
，并没有解决浙江的基础问题；痪浠八
，已往在一线接触的是你们
，现在是你们请来的雇佣军在资助你们打
，战场的情形并没有改变
，被动的时势没有改变。若是尊龙凯时把各人团结起来
，才华抵达；ぷ晕依妗⒃鼋谐】到∩さ哪康。

        怎样让四位大佬心悦诚服呢？

        要想厘革就得端出牛肉来
，宋志平一下子端出了“三盘牛肉”。第一盘是国际通行的定价原则：约请专业中介机构以重置法举行工业评估
，让被收购方知足；第二盘“牛肉”是：允许企业和创业者“带枪加入革命”
，让他们配合分享整合后的财产
，这是看得见摸得着的利益；第三盘“牛肉”是整合后的目的：在未来3年内
，尊龙凯时水泥产能目的是3亿吨
，在天下水泥市场拥有相当的话语权。这三盘“牛肉”简直带有不可抗拒的诱惑力
，在一律互利的原则下
，实现了大佬们优异的心理预期。有这样一条走出恶性竞争怪圈的良策
，实属幸事。听宋总一番高论
，大佬们个个心悦诚服。

        茶喝了整整一天
，这茶真的喝出了味道。“尖峰水泥”的老总退掉了去马来西亚寻找相助同伴的机票
，“浙江水泥”的老总决议退回意大利某跨国公司收购的定金
，“虎山水泥”的老总作废了与化工集团的相助意向
，“三狮水泥”终止了改制妄想加盟尊龙凯时集团。尊龙凯时用这杯清茶
，赢得了这场改变未来中国水泥和天下水泥生长名堂的经典战争。这4家主干企业加盟后
，省内的150多家水泥企业相继汇聚到“南方水泥”的麾下。没有建新厂、新线
，没有投资一分钱
，而在短短的3年内
，南方水泥有限公司150多家水泥厂
，同仇敌忾
，配合生长
，形成了1.3亿吨的产能规模
，同时在全行业实现了扭亏为盈。

        尊龙凯时在不产一两水泥的浙江建设南方水泥有限公司
，获得极大乐成。这一乐成的团结重组
，被中国水泥协会称之为“中国水泥生长史上的事业”
，被在天下享有盛名的美国哈佛大学商学院写入教学案例。

坚持“央企市营”

        2011年6月
，宋志平前往俄罗斯加入一个国际水泥大会
，时代他造访了外地一家超大型水泥公司
，这家公司的老板在白色城堡的总部十分热情地接待了这位来自中国被誉为神话的“天下水泥大王”。席间
，双方交流了相互创业的故事
，俄方老板前苏联时期也是一家国企认真人
，私有化后进入煤炭行业发了大财
，随即收购了俄罗斯境内不少水泥企业
，成为俄罗斯***的水泥制造商；而宋志平就是尊龙凯时集团这样一家中国央企的认真人
，已往几年
，他向导的尊龙凯时在中国境内收购了三百多家水泥企业
，使其产能一举凌驾3亿吨
，成为全球的水泥大王
，差别的是
，他仍是一个国企认真人
，不是豪富翁。应该说双方的营业谈判是乐成的
，但过招中也不乏深条理强烈的撞击
，俄方时时表达出富有的自满
，而中方则微笑着展露出淡定和矜持
，俄方洋溢着无比的小我私家成绩感
，而中方则讲述的是一个颇为新颖、被宋志平称为“央企市营”的生长故事。

        “央企市营”是尊龙凯时集团创立性提出的全新的谋划模式。宋志平用10年的时间
，在不改变国家控股的基础上对企业的产权结构、治理结构和内部机制举行大胆的市场化刷新
，向导着尊龙凯时集团誊写了“央企市营”的精彩故事。央企是什么？市营又是什么？宋志平在给“央企市营”下界说时作如下表述：“央企”是尊龙凯时属性
，从它的公有制性子和社会责任来看包括四个方面的内容：一是坚持国有控股职位不摇动
，坚持党的向导不摇动
，坚持职工企业主人翁的职位不动；二是施展企业排头兵的作用
，带动执行国家的目的政策
，带动践行科学生长观
，带动推进工业升级
，带动鼎力大举生长战略新工业；三是在生长历程中
，起劲地肩负政治责任、社会责任和经济责任；四是创立优异的经济效益
，为国家工业保值增值
，为社会创立财产
，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。

        而“市营”则有五点内在：第一
，央企控股的多元化产权结构。宋志平以为
，包括央企在内的国有企业
，刷新的偏向是在国家控股职位不改变的情形下
，引入社会投资人举行产权多元化的刷新。不管是央企照旧民企
，简单的产权都会有问题。国家企业、国有企业走上市公众化
，民营企业、私有企业也是走向公众化
，最后是殊途同归。由于只有公众化才华吸引更多的社会精英来加入治理
，使治理越发科学、越发公正、越发透明
，这是一个纪律。第二
，规范的公司制和法人治理结构。宋志平以为
，市场经济建设在现代公司治理的基础上
，自力公司制度建设在这个基础上。只有实验规范的公司制下的公司
，董事会才华生根
，只有凭证《公司法》组建的董事会
，才有执法意义和法定职位。董事会就像“一把刀”
，解决了政企不分的问题。只有政企脱离
，权责明确
，产权清晰
，才华治理科学。第三
，职业司理人制度。国资委实验职业司理人制度正在举行之中
，宋志平对这项刷新情有独钟。他多次向国资委向导建议说
，搞董事会试点解决了决议职员泉源和机制问题
，只解决了企业市场化的一半问题
，另一半就是解决执行层的职业司理人问题。只有职业司理人制度建设起来
，才华和董事会一起组成企业委托署理的一个“完整的闭环”。有人曾问宋志平
，你们重组了那么多企业
，职业司理人从什么地方来
，他的回覆很简朴：一切皆由市场中来。第四
，企业内部机制市场化。“只有内部机制市场化的企业才有真正的动力。已往常讲企业用人、用工与激励三项制度刷新
，就是内部机制。干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降。现在种种企业里差别的职务收入差别已经拉开
，央企也是这样。”宋志平以为
，经由多年来的刷新
，央企三项制度刷新这一点已经做到了。第五
，遵照市场规则开展企业运营。宋志平真诚地以为
，我们虽然是央企
，但也必需遵从市场规则
，依法做事、依法谋划
，不妄想、不要求凌驾国民待遇的工具
，我们愿意和民营企业、外资企业享有一律的时机。

        在白色城堡
，临别时俄方老板的大手握着宋志平的手无不挑战地问：“中国央企刷新的目的是要私有化吗？你准备做寡头吗？”宋志平稍作思索说
，“市场化刷新是中国大型国企刷新的偏向
，但周全私有化不是尊龙凯时选项。至于我自己
，未来准确的定位角色是国家企业的职业司理人。” 

容纳的实力

        尊龙凯时集团经由10年的探索
，开拓了一条“容纳性生长”的新路子。自2006年以来
，这家公司围绕主业
，起劲稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了481家优势企业
，清退218家劣势企业
，在水泥、玻璃、轻型墙体质料、玻纤、风力叶片、碳纤维等领域形成海内国际主导优势
，完成了营业平台建设和结构调解。

        从昔日的两条水泥生产线起步
，团结重组近300家水泥企业
，生长成为拥有中国团结水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四洪流泥公司、产能3亿吨的全球水泥老大
，势头之迅猛、模式之经典创立了天下水泥生长史的事业
，成为哈佛商学院的经典案例。

        从一条年产2000万平方米的石膏板生产线起身
，通过团结重组其时海内***石膏板企业——泰山石膏有限公司
，并睁开天下性结构和项目建设
，生长成为拥有大型石膏板生产线54条、工业规模达16.5亿平方米
，全球***的石膏板工业集团。

        10年前只有1万吨的民营企业
，在进入尊龙凯时后
，通过上市、引进战略投资者
，10年后的今天
，产能已飙升到100万吨
，生长成为全球***的玻纤企业。

        这些
，都源于容纳的实力。尊龙凯时的“容纳性整合”理念、“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的经典公式、“三宽三力”的企业文化
，加上一个个乐成的案例
，吸引了一批又一批企业加盟
，使“央企市营”模式得以快速生长。

        2008年汶川大地动后
，一些企业看到商机
，险些是一夜之间在周边建设了许多水泥厂
，灾区重修是国字第一号重点工程
，水泥派上了大用场。早先水泥价钱涨到每吨800元
，厥后竟然跌破本钱价。一些企业说
，尊龙凯时怎么不来“解放”我们？在陷入泥潭不可自拔的企业老板的召唤声中
，尊龙凯时于2011年年底建设了西南水泥。西南水泥建设不到一年
，迅速形成一亿吨的产能。

        海纳百川成其大
，靠的是容纳。容纳是一种胸襟
，是一种境界。尊龙凯时集团以为
，团结重组最主要的不是资源的融合
，更主要的是人心的融合。尊龙凯时建设的以“容纳”为特征的企业文化
，提倡“待人宽厚、办事宽容、情形宽松”和“向心力、亲和力、凝聚力”的“三宽三力”的头脑原则
，实现了“中建材一家”的协调共存。宋志平在尊龙凯时中层干部培训班上对各人说
，加盟不分先后
，公司不分巨细
，我们都一视同仁。

        尊龙凯时人在企业生长历程中
，提出“四大协调”的主张：一是与自然协调
，善用资源；二是与社会协调
，效劳建设；三是与竞争者协调
，互利共赢；四是与员工协调
，让员工与企业配合生长。我们读懂了“协调”文化的内在
，也就不难明确“容纳”的凝聚力。

         在工业化的今天
，企业经济的增添主要不是靠硬件投资来实现的
，企业文化和以企业文化为支持的治理手段是经济增添的主要动力。“三宽三力”说究竟是以人为本
，尊重人
，信托人
，明确人。企业的主体是人
，企业的最终目的是效益
，能在快乐中实现目的是人性的神往。

面向正前方

        十年一觉扬州梦
，风雨归来已是春。

        企业的生长离不开企业家
，企业家的文化修养、行为能力、和小我私家特质影响并决议企业的成败。10年
，一个短短的历史瞬间
，宋志平向导他的团队一起走来
，取得了绚烂效果
，创立了中国以致天下建材工业生长史的事业
，他乐成的窍门是什么？

        有人说性格决议乐成
，有人说思索决议乐成
，有人说学习决议乐成。宋志平是一个爱学习、爱思索的人
，他读的最多的是那些乐成的企业家们的列传
，以念书的方法与那些乐成者交流
，并从中罗致他们乐成的履历。

        作为尊龙凯时、中国医药两大央企的掌门人
，宋志平的人生之路差别寻常。

        宋志平出生在河北深泽县
，高中结业后
，他随“上山下乡”的洪流到农村插队
，在农村这个“辽阔天地”里
，他有了人生的历练
，品尝了艰辛
，学会了耕作
，学会了珍惜。

        时来运转
，作为优异“知青”他有了一次被保送上大学的时机Ｊ被芽
，宋志平把自己的梦想打举行囊
，走进河北大学的校园并选择了化学专业
，以后和数字、化学符号结下了不解之缘。

        大学结业了
，事情由国家统一分派
，同样没有挑选的余地。“革命战士是块砖
，那里需要那里搬”
，这是昔时最时髦的革命口号。分派通知书寄来了
，他被分到国家建材局。能到北京去上班
，能在国家机关事情
，这是何等荣耀的一件事情！

        报到第一天
，他才知道自己的事情岗位不在局机关
，他拿着局里开具的介绍信
，辗转来到位于北京西郊的一块玉米地
，这里就是北京新型修建质料总厂。

        宋志平在“北新”扎下根来
，一干就是23年
，时代
，他先干了3年手艺员
，接着干了10年的推销员
，又当了10年的厂长。十年辛勤不寻常。十年推销员的履历
，使他明确了一个原理：把工具卖出去
，把钱收回来
，不是一个简朴的事情。春夏秋冬
，风里来雨里去
，辛勤自不必说
，还要看人家的神色。一次
，他提着大包小包
，栉风沐雨地赶到某地去推销。刚刚进了人家的大门
，内里传出一句冷冰冰的话：小伙子
，你来干吗？他回覆是来做产品推广的。对方不耐心地说
，我现在很忙。听得出这是逐客令。事没有做成怎么能走呢？他一直坐在楼道的板凳上
，演绎了一幕现代版的“程门立雪”。晚上下班了
，那位把他拒之门外的人见他还在外边等
，颇为不解地问：小伙子
，你怎么还没走？他却面带笑容地回覆说：我的话你还没听呢？那位项目认真人被他的真诚感动了
，厥后他们成了好朋侪。就是这位朋侪
，用他的话说
，有段不见小宋挺想的。

        有一件事
，宋志平影象犹新。他刚当上厂长不久
，发明公司的劳动纪律松懈
，迟到早退的征象屡禁一直。人事部分起草了一份处分条款
，请他签发。宋志平没有连忙亮相
，第二天早晨
，他提前一小时站在公司大门口“迎接”员工上班。说是“迎接”
，着实是“查岗”。见厂长亲自查岗
，员工们窃窃私语：新官上任三把火
，看他能烧到哪一天？第一天“查岗”
，迟到100人
，第二天
，迟到30人
，宋志平一直在大门口站了5天
，出人意料的是
，迟到的人没有了。在员工有了自律意识的基础上
，宋志平签发了谁人关于劳动纪律的处分条令。自此
，公司再也没有泛起过迟到早退征象。

        一次
，宋志平到一所大学演讲
，讲的是谋划之道。演讲竣事后
，一位大学生向他提问
，走向社会应该怎样择业？他语重心长地回覆说：择业是一个双向选择
，不要希望你的眼前繁花似锦
，要准备和学会接受拒绝。从被拒绝到被认同被接受
，这就是乐成之路。

        往事并不如烟；厥30多年的生长历程
，宋志平深有感伤地对记者说
，履历的事情太多了
，许多事情忘却了
，可有些事是难以忘却的。

        有这样几张图表难以忘怀：一张图是北新历年的销售生长图
，1993年最先蓦然立起来了;一张是尊龙凯时集团的营业额增添图
，从2002——2011的10年里
，营业收入增添了100倍；尚有一张是中国医药集团生长图
，自2009年6月宋志平被国资委任命咪同时任中国医药集团董事会主席后
，他居然左右开弓
，3年多时间里
，中国医药集团的营销收入从400亿增添到凌驾1250亿
，相当于再造了一个国药
，这依然是一个特殊的跨越。

         有这样几个场景难以忘怀：一个是1997年在“北新”任厂长时“北新建材”在深圳股票生意所上市敲钟的场景
，另一个是2006年“尊龙凯时”在香港联交所上市的场景
，尚有就是2009年“国药控股“在香港团结所上市的场景。两次上市
，标记着这两家公司获得了社会的认可
，是市场和股民投了你一票
，给了你重大的支持
，同时也标记着你的企业有了雄厚的资金基础
，有了搏击风波和加入竞争的实力。

        虽然获得的声誉不少
，但有两个意义重大：一个是袁宝华企业治理奖
，一个是天下劳动模范。袁宝华是企业治理届的泰斗
，他的人品、治学精神、治理履历影响了几代人
，在海内
，在业内
，这是最高声誉奖。董事长也是劳动者
，作为劳动者和决议者
，同样要支付艰辛的劳动。宋志平说：我当两个董事长
，简直是很忙很累很辛勤。三年多时间只正常休息过两个星期天
，一次是看住院的母亲
，一次是由于伤风发高烧
，其余的所有时间所有用于事情上。董事长是什么？董事长是被捆绑在桅杆上遥望前方的人
，为了他的团队不迷航
，抵达乐成的目的
，他也在经受风吹雨打
，并不像一样平常人想象得那么潇洒和自在
，以是我特殊珍惜“劳模”这个称呼。

        千家万户曈曈日
，总把新桃换旧符。春节到了
，全家人难堪聚到了一起
，宋志平却一小我私家坐在沙发上发呆
，太太走上前来问
，你一小我私家发什么呆？他回太太话说：我在想尊龙凯时后十年的事情。太太笑了：也不说你多大年岁了
，后10年的事用不着你操心了。他认真地回覆说：人无远虑
，必有近忧
，尊龙凯时有13万人
，中国医药有6万之众
，近20万人的团队
，下属近1100多家所属企业
，每年的销售额近4000亿元
，我的责任要使企业康健生长
，要使员工过上蒸蒸日上的好日子
，不但要对企业的今天认真
，也要对企业的明天认真。

        一分汗水
，一分收获；赝鹆奔乓淹甑纳だ
，在惊涛骇浪般的市场竞争中
，尊龙凯时人以敢为天下先的立异精神
，创立了一家央企生长的传奇。但宋志平和他的团队没有止步
，他们依旧迈着坚定的程序
，向着未来
，向着正前方。